Selon des documents obtenus par OWNI, BNP Paribas a monté à la va-vite un dossier pénal pour écarter le directeur général de sa filiale “titres”. Licencié début 2010 dans le cadre d’une affaire de financement d’une mine en Afrique, Jacques-Philippe Marson a, le mois dernier, relancé cette affaire en décrivant ses mésaventures sur son blog. L’ancien patron de BNP Paribas Securities Services (BP2S) dénonce un “licenciement abusif” et pointe quelques bizarreries de la part du groupe BNP Paribas.

Or, une enquête de la Brigade financière (dont nous publions une copie au bas de cet article) lui donne raison sur plusieurs points et le disculpe des charges pénales, deux ans après cette éjection expresse. Laissant supposer que la banque a fabriqué un dossier pénal pour se débarrasser d’un cadre supérieur devenu encombrant.

Tout commence le 30 septembre 2009. BNP Paribas reçoit une lettre de l’avocate d’un homme d’affaire malien, Allou Diallo, mettant en cause Jacques-Philippe Marson, directeur général de BP2S. Il est accusé d’avoir fait preuve d’un “comportement blâmable, notamment d’un point de vue éthique et déontologique” dans le cadre d’une recherche d’investisseur pour un fonds canadien. Le véhicule financier, le Mansa Moussa Gold Fund (MMGF), était destinée à financer une mine au Mali exploitée par la société Wassoul’or, les deux structures étant présidées par l’accusateur, Allou Diallo.

200 millions de dollars

L’investisseur amené par Marson, François de Séroux, était censé apporter 200 millions de dollars américains via sa société Ventra Consulting. Laquelle fera finalement défaut. L’avocate du fonds lésé invite la banque à trouver une solution à l’amiable, parmi laquelle une possibilité d’intéressement au financement du projet, “compte-tenu du fait que le marché de l’or est actuellement porteur”.

Octobre 2009 : la BNP ordonne une inspection générale (IG) spéciale, procédure interne de contrôle.

Novembre 2009 : mise à pied de Jacques-Philippe Marson. Il lui est reproché de ne pas avoir respecté les principes et les procédures déontologiques et de prévention du blanchiment en vigueur à la BNP dans cette affaire, mais également deux autres.

Janvier 2010 : Jacques-Philippe Marson est licencié pour faute grave. À la suite des plaintes croisées entre le fonds canadien, le groupe BNP Paribas et Jacques-Philippe Marson, une enquête préliminaire est ouverte par la Brigade financière, pour le compte du parquet de Paris.

Les plaintes seront classées sans suite. L’enquête révèle que la majorité des faits reprochés à l’ancien DG pour justifier son licenciement ne sont pas avérés :

Il ne pouvait donc être établi de manière certaine qu’il avait été prévu un intéressement financier personnel au profit de M. Marson. [...]
S’agissant d’un éventuel conflit d’intérêts invoqué par la banque à l’encontre de M. Marson, il n’était apporté ou recueilli aucun élément l’établissant de manière certaine. M. Marson apparaissait au contraire avoir agi dans un souci permanent de protection de la banque et de son client, la société Ventra Consulting.

Concernant le compte ouvert chez BP2S au nom Ventra Consulting, la BF infirme les conclusions de l’IG :

Il apparaissait que toutes les procédures préconisées par la banque concernant la prudence et la lutte contre le blanchiment avaient été suivies et respectées sans que M. Marson n’y fût intervenu de manière particulière.

L’ex DG n’est pas non plus intervenu en particulier dans le dossier. Sur le mélange des casquettes privées et professionnelles, là encore la BF met les choses au clair :

Contrairement à ce que prétendait le MMGF dans sa plainte, il n’était pas apporté la preuve que M. Marson eût “usé et abusé” de sa qualité de directeur général de BP2S dans le cadre de cette opération. Au contraire, les pièces produites et les déclarations recueillies mettaient en évidence le caractère personnel de son intervention.

De même, les autres projets pointés du doigt par BNP Paribas ne mettent pas en cause la déontologie de Jacques-Philippe Marson. Dernier point déminé, des opérations touchant des diamants, en lien avec le non respect de la politique des cadeaux du groupe ou la rémunération de variable de Jacques-Philippe Marson :

Elles n’apparaissaient pas susceptibles de constituer des infractions pénales et, eu égard au résultat des investigations menées concernant la relation Ventra Consulting et MMGF, et en accord avec le Parquet de Paris, il n’était pas procédé à plus d’investigations à leur sujet.

Restent principalement deux griefs, selon la BF. Contrairement à ce que Jacques-Philippe Marson soutenait, il avait bien été mandaté par le MMGF pour rechercher un investisseur et son mandat avait été renouvelé “à plusieurs reprises et à sa demande, jusqu’en février 2009, date à laquelle ils annonçaient aux représentants du MMGF la défaillance de l’investisseur potentiel.”

L’ex DG est aussi mis en cause pour avoir masqué le nom de l’investisseur, François de Séroux-Fouquet, sur des documents, “ôtant toute possibilité au MMGF d’exercer un recours aux fins d’obtenir l’exécution de ses engagements par l’investisseur défaillant.”

Interrogée par la BF sur les conclusions de l’IG affirmant que les agissements de Jacques-Philippe Marson ont “clairement enfreint les règles et normes en vigueur au sein du groupe”, Hortense Boizard, responsable risque, conformité et contrôle permanent de la filiale BP2S, avait répondu :

Je pense qu’elle n’est pas très factuelle. J’aurais souhaité que l’inspection générale indique clairement la liste des règles et normes en vigueur qui ont été enfreintes.

Interrogée par mail, la BNP n’a pas répondu à nos questions. Les demandes de transaction n’ont jamais eu de suite. “Ils ont coupé les ponts, ils ont fait le black out, nous a expliqué Julia Boutonner, l’avocate de M. Diallo. Ils ne voulaient négocier avec personne.” Et de souffler “M. Marson aurait eu d’autres cadavres dans les placards”. D’après la Brigade financière, les cadavres ressemblent surtout à des baudruches dégonflées.

Appel de la décision

Selon elle, l’affaire s’est arrêtée là car “ce n’était l’intérêt de personne que cette affaire soit poursuivie.” Pourtant, Jacques-Philippe Marson souhaite aller au civil et a fait appel de la décision des prud’hommes. Il affirme être prêt à aller jusqu’à la Cour européenne des droits de l’homme.

Pour quelles raison la BNP a-t-elle agi ainsi ? Un salarié qui a souhaité garder l’anonymat nous a suggéré de revenir sur un scandale remontant à l’été précédent les faits. La BNP est alors sous le feu des médiaspointée du doigt pour avoir provisionné un milliard d’euros de plus qu’en 2008 à destination de ses traders, après avoir reçu 5,1 milliards d’euros d’aides de l’État. Voyant venir un potentiel second scandale, la BNP aurait donc viré fissa le DG de sa filiale. Quelques articles paraîtront alors aux titres fleurant bon le scandale à la sauce Françafrique.

Maladroitement, la défense désigne Diallo comme un “Madoff malien”, propos repris par Le Point. En plus de valoir à l’hebdomadaire un droit de réponse et un procès en diffamation, cet argumentaire est à double tranchant : l’idée que le DG de BP2S ait pu se faire avoir ainsi n’est pas de nature à rassurer ses partenaires en affaire. Or la confiance est l’actif le plus précieux d’une banque, celui qui attire les clients. BNP-Paribas s’empressera bien de préciser qu’il n’y a eu aucune conséquence financière sur la banque et ses clients.

Image de Une Marion Boucharlat pour OWNI

Jeanne est une historique de Groupe SOS. À l’origine de cet empire venu de la nuit, on retrouve Régine, celle des P’tits papiers et des boîtes de nuit, qui fonde en 1984 SOS Drogue Internationale (SOS DI). Elle embarque dans l’aventure Jean-Marc Borello, un ancien éducateur passé au début des années 80 par la mission interministérielle de lutte contre la drogue et la toxicomanie. Entrée par la petite porte à une époque où le groupe est encore centré sur son cœur historique de métier, la toxicomanie, Jeanne suit le sillage flamboyant de Jean-Marc Borello, homme de réseau à la forte personnalité, dont le nom sera vite indissociable de la structure : « il a une ambition dévorante et on a envie de le suivre. En même temps, il a du charisme. » Fascinée et sincère : « J’ai suivi le mouvement, ça m’intéressait, le monde de la nuit et je me suis découvert un intérêt pour la population des toxicomanes. »

C’est la belle époque, celle des soirées du jeudi qui réunit les fidèles de Jean-Marc Borello, celle des sacrifices personnels, aussi :

On se couchait à 3-4 heures du matin, le lendemain, on pouvait arriver à midi, c’était pas un problème, on était cadre. On bossait fort aussi, attention. À un moment, c’est gavant. C’est quelqu’un qui vous suce un peu aussi. Ce n’est pas un affectif très sain, il fallait y être, et des fois j’y allais parce que je savais qu’il fallait que j’y aille. Il aimait à dire “c’est dans ces soirées-là que tout se décide”, j’avais une famille. On se laisse griser, c’est quelqu’un qui a de la prestance, qui aime les belles choses.

Les années passent, le groupe grossit sous la houlette de son leader, s’organise pour mieux concentrer le pouvoir en créant un GIE (groupement d’intérêt économique). Jeanne se sent de plus en plus en décalage. Un divorce affectif qui finira par un divorce tout court, d’autant plus violent qu’il vient après des années d’investissement :

C’est vrai que j’avais ce côté affectif alors je l’ai mal pris, surtout qu’on me disait “mais toi personne ne va te toucher”, peut-être que je l’ai cru. Mais la croissance du groupe fait des dommages collatéraux. Pas mal de cadres ont été licenciés dans les années 2003-2004.

Un point relevé par le rapport de 2005 de l’Inspection générale de la Ville de Paris (IGVP) sur le groupe SOS DI (p. 39, en gras dans le texte) :

170 départs sont intervenus parmi les salariés de SOS-DI en 2003 ; ce qui parait important puisque représentant plus d’un tiers de l’effectif global de l’association dont 18 cadres et 152 non-cadres.

On peut noter que sur ces 170 départs, sans les 99 fins de CDD, le taux de rotation s’établit à 13,9%, et prend en compte : 32 démissions (dont six de cadres), 29 licenciement (dont 7 de cadres), 4 mutations et une seule promotion, sont intervenus pour la seule année 2003.

« Ils n’aiment pas les prud’hommes »

Elle est licenciée pour faute grave, « en quinze jours », et son récit laisse plutôt apparaître des querelles de pouvoir.

Une illustration, selon elle, du décalage croissant entre la salariée et l’entreprise :

J’ai été licenciée parce que je ne convenais plus, des questions d’éthique. Je ne reconnaissais pas la ligne de conduite qu’il avait édicté et qui m’avait intéressé.

On ne trouve pas trace de ce licenciement pour faute grave aux prud’hommes : et pour cause, Jeanne l’a contesté et la procédure s’est terminée avec une conciliation : de guerre lasse, Jeanne accepte quelques dizaines de milliers d’euros et tourne la page. « Ils n’aiment pas les prud’hommes », confie-t-elle.

Étude de satisfaction des salariés

Interrogé sur ce témoignage, Jean-Marc Borello nous a renvoyé à l’étude Sextant de 2009, la troisième de ce type (2007 et 2005), qui fait la synthèse des 1.500 salariés qui avaient répondu au questionnaire, sur 3.000 (taux de réponse de 50,93%, dont 24% pour manque de visibilité sur l’importance de la participation, 22% pour manque absence de problèmes, 19% pour interrogation persistante sur l’anonymat des réponses, 13% pour manque de temps). « Vous avez un point de vue et que là vous en avez 1.500, c’est leur réponse. »

Qu’il y ait un ou dix ou cinquante salariés très mécontents, qui aient été virés, très certainement, si c’est ce que vous cherchez, vu l’angle que prennent vos questions. Franchement, je peux vous garantir que des salariés sont partis mécontents.

Cette étude indiquait que :

- 80% des salariés étaient satisfaits de leurs conditions de travail, soit une hausse de 7% par rapport à 2007.

- 80% étaient satisfaits des relations professionnelles qu’ils trouvent au sein de leur unité de travail, soit 12% de plus qu’en 2007.

- 76% étaient satisfaits de leur responsable hiérarchique direct.

- 68% pensaient qu’il sait motiver l’équipe, soit 10% de plus qu’en 2007

- 68% pensaient qu’il sait régler les conflits internes, soit 13% de plus qu’en 2007.

Lorsque nous lui avons fait remarquer que ce témoignage, par-delà le cas individuel, portait un regard sur l’évolution du groupe, il a répété :

Au bistro à côté, je suis sûr qu’il y a quelqu’un qui a un point de vue de l’évolution du groupe. Vous avez là le point de vue de 1.500 salariés sur le groupe.

De son côté, Jeanne est restée sur des regrets :

Il y a un regret de ce que c’est devenu. Le point de départ, c’est aider les gens dans la précarité. Les usagers et les éducateurs, au fil des ans, j’avais l’impression qu’ils ne représentaient rien pour l’association, il y avait du mépris. Moi j’étais dans les deux, proche du siège social, à l’époque à Saint-Denis, de tous ces gens qui arrivaient, on va regrouper la compta, et j’allais régulièrement sur le terrain, il y avait un décalage énorme entre le terrain et les gens du siège, même en terme de salaire, ça devenait indécent.

Image de Une, CG94, [cc-by-nc-nd]

Nous ne commentons aucune information de nature juridique.

Selon des éléments du dossier que nous avons consulté, l’une des plaintes provient de l’ancienne responsable commerciale de Google France. Cette dernière dirigeait le département commercial de Doubleclick, le géant des courtiers en publicité sur Internet, quand la société a été rachetée par Google en mars 2008 (pdf). Les quelque 25 salariés qu’employait Doubleclick en France ont alors intégré les équipes de Google. Avant que plusieurs d’entre eux se voient pousser vers la sortie. Les magistrats spécialisés en droit du travail devront déterminer s’il s’agit de manœuvres déloyales.

D’ici là, au Conseil des Prud’hommes de Paris, des juges laissent entendre que le management de Google se distingue par d’étranges pratiques. Ils citent le cas d’un ancien cadre de la direction des ressources humaines de Google France, David X., parti en 2009 avec de très substantiels dommages et intérêts, en contrepartie de l’abandon d’une procédure gênante pour le groupe. Nous avons retrouvé un document consacré à ce contentieux. Il s’agit d’un procès-verbal de conciliation du 16 juin 2009 entre Google France et ce cadre de la société, qui a longtemps exercé les fonctions de directeur des recrutements pour l’Europe.

Le document, signé par les représentants de Google, prévoit que la société s’engage à verser à ce membre de la direction des ressources humaines :

À titre de dommages et intérêts bruts pour réparation du préjudice subi par son licenciement 77.000 € brut.

Dans les archives du Conseil des Prud’hommes de Paris, l’épisode n’apparaît pas comme un cas isolé. Le 20 novembre 2008, les magistrats avaient condamné Google à verser 30 000 € à un ancien coordinateur des ventes, licencié pour des motifs assez mystérieux, à en croire ce jugement que nous nous sommes procurés.

Actuellement, près de 180 personnes travaillent chez Google France. Une peccadille comparée à l’activité du moteur de recherche dans l’espace francophone. L’essentiel des revenus tirés du marché hexagonal est maintenant géré par « plusieurs centaines de Français basés en Irlande, dans les sociétés irlandaises du groupe », selon la porte-parole de Google. Un pays dont les actionnaires apprécient “les performances” au plan du droit du travail. Et qui permet de transférer les bénéfices du groupe dans des paradis fiscaux, sans risquer de mauvais procès.